Jean-Yves Mercier
Directeur du EMBA de l’UNIGE
Le futur des CEO ne se jouera ni dans l’intelligence artificielle ni dans l’adaptation permanente. Il se jouera dans leur capacité à exister.
Autrefois, le rôle du dirigeant consistait à gérer son organisation. Puis le centre de gravité du leadership s’est déplacé vers l’extérieur : mondialisation, internet, instabilité géopolitique. Le CEO a alors appris à composer avec ses parties prenantes.
Mais nous avons changé d’époque. Dans un environnement VUCA : volatile, incertain, complexe et ambigu, saturé de sollicitations, de ruptures, d’attentes contradictoires et d’innovations, le défi n’est plus seulement de répondre à ses parties prenantes. Il est d’exister face à elles, de négocier sans se dissoudre, de s’adapter sans perdre son cap. Il est de tenir une ligne.
C’est là que la responsabilité doit être repensée. Être un CEO responsable, c’est assumer la manière dont on interagit avec ses parties prenantes et ce que l’on transmet ensuite à son organisation. Or, le piège contemporain est clair : vouloir tout anticiper, tout lancer, tout prouver. L’ego du dirigeant, indispensable pour tenir sa place, peut alors devenir une machine à agitation. Combien d’organisations se sont transformées en usines à initiatives, où l’on confond mouvement et direction, activité et création de valeur ?
L’intelligence artificielle en donne une illustration parfaite. Personne ne sait réellement ce qui émergera du champ des possibles. Mais précisément parce qu’on ne peut pas investir dans tout, le rôle du CEO n’est pas de multiplier les explorations sans boussole. Il est de choisir où l’IA servira l’efficacité, l’efficience et la mission de l’organisation, au bénéfice des clients comme des équipes. Ce choix ne repose pas sur une certitude quant à l’avenir. Il repose sur une intention : ce que l’on veut transformer, et ce que l’on refuse de sacrifier.
Encore faut-il que cette responsabilité soit incarnée. Le futur des CEO appartient à ceux qui savent partir d’une boussole intérieure plutôt que d’une vision figée. À quoi veux-je contribuer ? Quelles valeurs ne veux-je pas trahir ? Quel impact suis-je prêt à assumer ? C’est cela, le self-leadership : non pas jouer un rôle, mais prendre pleinement sa place. Non pas prétendre tout savoir, mais apprendre, ajuster, arbitrer et garder son axe dans la tempête. Savoir ce que l’on veut avoir apporté au monde lorsque l’on quittera son poste.
Reste une vérité trop souvent tue : les CEO ne sont ni des machines ni des figures héroïques. Ce sont des femmes et des hommes exposés au poids des attentes extérieures comme à leurs propres fragilités. Leur défi n’est donc pas d’abolir la solitude, mais de la transformer : par le collectif, qui apporte miroir et contradiction ; par le recul, qui permet de sortir du bruit pour décider. La stratégie d’un CEO est d’abord celle qu’il veut, et qu’il peut, porter, dans un équilibre entre humilité assumée et ego incarné. Le Graal n’est plus d’obtenir le poste. Il est d’habiter ce rôle en mouvement. Pour les CEO de demain, le voyage compte autant que la destination.
Texte Jean-Yves Mercier, directeur du EMBA de l’UNIGE
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