Les dirigeants suisses ne manquent pas de conscience. Ce qui leur fait souvent défaut, c’est la cohérence entre ce qu’ils déclarent et ce qu’ils font dans les décisions qui comptent vraiment : arbitrages budgétaires, choix de gouvernance, gestion des désaccords en comité de direction. Cet écart n’est généralement pas mesuré de manière formelle, mais il est ressenti par tous.
Jonathan Normand
Fondateur et CEO de B Lab Suisse
Pour les équipes en particulier, la question ne porte plus seulement sur les conditions de travail, mais sur la cohérence morale de celles et ceux qui dirigent. La confiance envers les institutions se fragilise, tandis que les attentes des parties prenantes évoluent à un rythme que peu d’organisations ont anticipé.
La question posée aux directions et aux conseils d’administration n’est plus seulement celle de l’adaptation aux nouvelles régulations. Elle devient plus exigeante : quel type de leadership faut-il incarner pour répondre de manière crédible aux collaborateurs en quête de sens, aux investisseurs attentifs aux risques de long terme, et aux générations qui observent la distance entre engagements publics et arbitrages réels ?
Au cours des dix dernières années, l’accompagnement d’entreprises de toutes tailles a fait apparaître un constat récurrent : beaucoup ne recherchent pas un label, mais un cadre de lecture pour mieux relier valeurs affichées et décisions effectives. C’est dans ce contexte qu’un modèle de réflexion autour de sept dimensions du leadership a été progressivement structuré : confiance, considération, collaboration, constance, crédibilité, courage et créativité.
Ces dimensions fonctionnent en interaction. La confiance rend possible une considération authentique. La constance contribue à construire la crédibilité. Et cette crédibilité donne la légitimité d’exercer le courage nécessaire à toute transformation réelle.
Un acteur majeur de la restauration collective en Suisse romande a engagé ce travail de manière concrète. L’objectif n’était pas de produire de nouvelles déclarations d’intention, mais d’interroger certains arbitrages de gouvernance. La confiance et la considération ont notamment été intégrées plus explicitement dans les critères de décision, aux côtés des impératifs de performance financière.
La compétence technique reste indispensable, mais elle ne suffit pas à elle seule à combler l’écart entre ce qu’une organisation dit et ce qu’elle fait dans les moments difficiles. Avant de chercher un nouvel outil ou une nouvelle stratégie, une question mérite d’être posée : dans nos modes de direction, quelle place accordons-nous réellement aux comportements que nous demandons aux autres d’adopter ?
L’ambition morale ne naît pas dans les rapports de durabilité. Elle se construit dans les arbitrages difficiles, dans ce qu’un dirigeant accepte ou refuse de faire lorsque personne ne regarde.
Texte Jonathan Normand, Fondateur et CEO de B Lab Suisse
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