Les banques suisses doivent développer leurs talents

Dans un contexte suisse de normalisation du marché du travail et de réactivation de la guerre des talents, au moment d’investir pour développer leur marque employeur, les banques seraient bien inspirées de parier sur le développement continu des compétences de leurs collaborateurs.

Marque entreprise ou marque employeur

La marque employeur des banques résulte d’une stratégie qui cible ses salariés et les candidats potentiels au recrutement. Elle regroupe tous les éléments d’image de marque et de communication valorisant l’appartenance à l’entreprise aux yeux de ces deux catégories. Ceci, dans un but de fidélisation et d’attraction des talents. La marque employeur relève donc d’une action de communication interne et externe, tant sur le court que sur le long terme.

La marque employeur se distingue ainsi de la marque entreprise dont les stratégies de communication s’adressent à un public plus large. Il s’agit des clients et des prospects.

L’employer branding est le fruit de la culture interne qu’une entreprise crée sur son histoire et de la manière dont les employés vivent les valeurs de la banque. Il appartient au département marketing de communiquer des messages cohérents à toutes les parties prenantes. A ce titre, la marque employeur est donc du ressort du marketing. Mais, en ligne avec les valeurs de l’entreprise, les RH mettent en place les règles internes de vie commune. Elles sont donc le visage du processus de recrutement et la première impression que les nouveaux employés ont de la banque. L’employer branding relève donc à ce titre également de sa responsabilité.

Nécessaire alignement entre les mots et les actes

Les deux fonctions ont les compétences et les capacités pour communiquer certains éléments de la marque employeur. Elles doivent travailler ensemble pour élaborer une stratégie de communication unifiée. Elles sont aussi les garantes du parfait alignement entre cette communication et la réalité vécue par les employés et les cadres de la banque. Le Marketing et les RH doivent encore collaborer pour mettre en lumière le troisième élément de la marque employeur: le dirigeant. L’incarnation de la banque par un leader charismatique participe activement au renforcement de la marque employeur.

Dès lors, quels sont pour les banques les éléments à retenir comme leviers potentiels du développement de cette marque?

Le premier est le sens donné tant à la raison d’être de l’entreprise, qu’au poste et à l’employé lui-même. Le storytelling du marketing autour de ces valeurs sociétales, de la responsabilité sociale et environnementale de la banque est déterminant. C’est tellement vrai que, depuis une dizaine d’années en Suisse, les organisations à but non lucratif constituent des options de carrière attractives pour les top-talents. En termes d’attractivité, elles dépassent même les banques chez les jeunes diplômés.

Le second est l’équité. Non seulement l’égalité de traitement entre les deux sexes, l’égalité de chances, mais aussi la justesse dans la gestion de carrières entre les collaborateurs.

Le troisième, de loin le plus important selon moi, est le soin apporté aux employés. Richard Branson, le fondateur iconique de Virgin, est aussi connu pour un de ses mantras en la matière: «apprenez à vous occuper de vos employés. Le reste suivra. Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de vos clients».

Prendre soin de ses employés en développant leur valeur de marché

Par soin apporté aux employés, on pense à la rémunération, le cadre de travail, les horaires variables, le bien-être au travail. Mais on pense aussi à la possibilité de télétravail, au management bienveillant, à une communication ouverte et constructive, etc… Souvent, on oublie l’essentiel: le développement de leurs compétences.

Dans un bassin d’emploi comme celui de la place financière romande où la durée moyenne d’un CDI a été divisée par 3 en 15 ans passant en dessous de 6 ans, la question de l’étape d’après devient stratégique et déterminante au moment de choisir un employeur. Les plans de carrière sont devenus des chimères et l’emploi à vie un vieux et vague souvenir. Il y a donc une unique question qui va alors revenir en boucle pour un candidat à l’emploi bancaire. «Si je choisis cet employeur, est-ce que je vaudrais plus sur le marché de l’emploi lorsque je le quitterai? Mon employabilité aura-t-elle augmenté grâce à lui?».

A ces deux questions, ni le niveau de rémunération, ni le degré de satisfaction, ne permettent de répondre par l’affirmative. Seules les compétences développées ou acquises durant la collaboration vont participer au renforcement de cette valeur marché. Et donc, de façon induite, à la marque employeur.

Les banques n’ont dès lors en la matière que deux options. Décider de ne rien faire et parier sur le fait que leurs employés ne s’en rendront pas compte et ne communiqueront pas leur frustration à l’externe. Ou alors, former en permanence leurs employés, leur permettre d’acquérir des compétences. En résumé, faire de cette stratégie de formation permanente un véritable axe de communication et un élément d’attractivité accrue au moment du recrutement.

Ce même R. Branson l’avait compris depuis longtemps. Il y a 20 ans, il affirmait: «formez toujours vos employés au point de leur permettre de pouvoir vous quitter. Mais traitez les aussi suffisamment bien pour qu’ils n’en aient pas l’envie». Ce à quoi on pourrait rajouter «… et le fassent savoir avec force et conviction à leurs réseaux».

Texte Frédéric Kohler, Institut Supérieur de Formation Bancaire