Remettre la finance au service de l’entrepreneur

Et si une fiduciaire pouvait enfin répondre aux questions des entrepreneurs sans leur faire perdre de temps ? C’est le pari de Catherine Banovic, fondatrice de Bano Entreprises. Pour elle, les tâches répétitives ont vocation à être simplifiées par la technologie afin de laisser aux experts ce qu’ils font de mieux : comprendre, anticiper et conseiller.

Catherine Banovic, pouvez-vous nous présenter votre parcours, votre rôle au sein de Bano Entreprises et ce qui vous a amenée à créer cette fiduciaire ?

J’ai commencé ma carrière dans de grands groupes à Genève, d’abord dans la pharma puis dans le tabac. J’ai toujours eu un attrait naturel pour les chiffres et la finance. En parallèle, j’avais commencé à investir dans l’immobilier, en achetant des biens à rénover puis à louer. Je me suis alors retrouvée dans la position de beaucoup d’entrepreneurs : j’avais envie de comprendre ce que je faisais et de structurer correctement mes investissements, notamment sur le plan fiscal.

J’ai donc commencé à creuser moi-même ces sujets. Au même moment, mes collègues et mon entourage ont commencé à me solliciter sur des questions de finance, de fiscalité ou d’investissement. Et une phrase revenait régulièrement : « Quand tu l’expliques, ça a l’air tellement simple. » C’est là que j’ai compris quelque chose qui est encore au cœur de Bano Entreprises aujourd’hui : ce n’est pas toujours la finance qui est compliquée, c’est parfois simplement la manière dont on l’explique.

Après le Covid, j’ai décidé de quitter le monde corporate et de me lancer. Bano Entreprises s’est développée assez naturellement autour d’un besoin que j’avais moi-même rencontré : avoir quelqu’un qui ne se contente pas de donner une réponse, mais qui permet aussi de la comprendre.

Qu’est-ce qui vous motive dans l’accompagnement des entrepreneurs et des dirigeants de TPE et PME ?

Ce que j’aime chez les entrepreneurs, c’est d’abord leur énergie. Derrière une TPE ou une PME, il y a souvent quelqu’un qui a pris des risques, qui travaille énormément et qui met beaucoup de lui-même dans son entreprise. Pourtant, les petites structures n’ont pas toujours les ressources d’une grande entreprise ou une équipe financière pour les entourer.

Côté fiduciaire, l’accompagnement peut parfois rester très centré sur l’exécution : tenir la comptabilité, établir la TVA, préparer les comptes, puis passer au dossier suivant. Or, ce sont justement ces entrepreneurs qui ont parfois le plus besoin qu’on fasse un pas de plus. Poser une question supplémentaire, relever quelque chose d’inhabituel, attirer leur attention sur un risque.

J’ai vu de très bons entrepreneurs être freinés simplement parce que toute la partie financière ou administrative n’était pas suffisamment structurée. C’est là que j’aime intervenir : remettre de la clarté et de la structure autour de l’entrepreneur pour qu’il puisse se concentrer sur ce qu’il fait le mieux.

Bano Entreprises se présente comme un partenaire financier et administratif plutôt que comme une fiduciaire traditionnelle. Quelle vision souhaitez-vous porter ?

Pour moi, la comptabilité est indispensable, mais elle reste un moyen, pas une finalité. Savoir qu’une entreprise réalise un bénéfice est une information. La vraie question est : est-ce que ce résultat permet au dirigeant d’aller là où il veut aller ?

Derrière une entreprise, il y a toujours une personne avec des objectifs très concrets : développer son activité, investir, acheter un bien immobilier, préparer sa retraite ou simplement mieux vivre de son travail. L’entreprise doit être un outil qui lui permet d’atteindre ces objectifs.

Je ne veux pas simplement expliquer à un entrepreneur ce qui s’est passé dans son entreprise l’année précédente. Je veux qu’il comprenne où il en est aujourd’hui pour pouvoir décider de ce qu’il fera demain. Un dirigeant devrait comprendre ses chiffres suffisamment bien pour pouvoir s’en servir.

Quelles sont les principales problématiques financières et administratives auxquelles vous voyez les entrepreneurs confrontés ?

Le premier problème que je rencontre est assez simple : beaucoup d’entrepreneurs subissent encore leur administratif au lieu de l’organiser. Les échéances arrivent, on les repousse parce qu’on manque de temps ou parce que le sujet paraît compliqué, puis on finit par travailler dans l’urgence.

Le deuxième, c’est le manque de visibilité. Certains dirigeants pilotent encore beaucoup leur entreprise en regardant principalement le solde du compte bancaire. Or, avoir de l’argent sur son compte ne signifie pas nécessairement que l’entreprise va bien. Une partie peut correspondre à de la TVA, à des charges ou à des impôts qui devront être payés plus tard.

Enfin, il y a un vrai manque d’anticipation. Le vrai enjeu, selon moi, est de passer d’une gestion dans l’urgence à une gestion dans l’anticipation. Souvent, quelques bons processus, des échéances claires et une information accessible au bon moment changent déjà énormément de choses.

Quelles sont les erreurs de gestion que vous rencontrez le plus fréquemment ?

L’une des erreurs les plus fréquentes est de considérer la comptabilité comme quelque chose que l’on remet à sa fiduciaire plutôt que comme une source d’information sur son entreprise. On s’en occupe pour la TVA ou pour les comptes annuels, mais pas forcément pour prendre des décisions en cours d’année.

Je vois aussi régulièrement des situations où la frontière entre les finances de l’entreprise et celles du dirigeant n’est pas suffisamment claire. Certaines dépenses professionnelles sont

payées à titre privé sans être correctement remontées dans la société et, à l’inverse, certaines dépenses privées se retrouvent dans les comptes de l’entreprise.

Enfin, beaucoup de décisions sont prises trop tard. On attend la clôture pour parler fiscalité, rémunération ou optimisation alors qu’à ce stade, une partie des possibilités n’existe tout simplement plus. La bonne gestion consiste surtout à avoir des chiffres propres, à les regarder régulièrement et à prendre les bonnes décisions suffisamment tôt.

Pourquoi est-il parfois difficile de piloter une entreprise à partir de ses seuls chiffres comptables ?

Les chiffres comptables racontent principalement ce qui s’est déjà passé. Ils sont indispensables, mais piloter une entreprise uniquement avec sa comptabilité, c’est parfois regarder dans le rétroviseur alors qu’on essaie d’avancer. Un bénéfice, par exemple, ne dit pas tout. On peut être bénéficiaire et manquer de trésorerie.

Quelques indicateurs sont incontournables : la trésorerie réellement disponible, le chiffre d’affaires et son évolution, la marge, les charges fixes, les créances clients, ainsi que les montants à anticiper pour la TVA, les charges sociales ou les impôts.

Mais je pense surtout qu’il faut remettre les chiffres au service d’un objectif. Si un entrepreneur souhaite investir, recruter, réduire son temps de travail ou préparer la vente de son entreprise, ses chiffres doivent lui permettre de savoir aujourd’hui s’il est sur la bonne trajectoire. C’est là que l’on passe réellement de la comptabilité au pilotage.

Vous défendez l’idée qu’un entrepreneur ne devrait pas avoir à payer un expert pour obtenir dix fois la même réponse. Qu’est-ce qui vous a amenée à cette réflexion ?

C’est venu très simplement de mon quotidien. Je me suis rendu compte que je pouvais répondre plusieurs fois dans la même semaine à des questions quasiment identiques. Le problème, c’est que l’information dont l’entrepreneur a besoin n’est souvent pas accessible simplement au moment où il en a besoin.

Cela m’a amenée à remettre en question une partie du modèle traditionnel. Si dix clients me posent la même question, est-ce que la meilleure solution est réellement que chacun paie du temps d’expert pour recevoir dix fois la même réponse ? Je ne le pense pas.

Une information standard, une échéance, une procédure ou l’explication d’un mécanisme courant devrait pouvoir être accessible facilement et immédiatement. Le temps d’un expert devrait être consacré à ce qui nécessite réellement son expertise : comprendre une situation particulière, conseiller, anticiper et aider à prendre une décision.

Quelles tâches peuvent aujourd’hui être automatisées ou digitalisées efficacement dans une fiduciaire ?

Beaucoup de choses peuvent déjà être digitalisées sans chercher à faire quelque chose de révolutionnaire. Je travaille par exemple principalement en ligne : les documents sont centralisés, la comptabilité est tenue au fil de l’année et mes clients peuvent, s’ils le souhaitent, accéder directement à leur environnement comptable.

Pour moi, le vrai bénéfice de la digitalisation est là : rendre l’information disponible au moment où l’entrepreneur en a besoin, et pas uniquement au moment où sa fiduciaire la lui transmet. Certains clients veulent être très autonomes et suivre ce qui se passe régulièrement, d’autres beaucoup moins. Les deux doivent être possibles.

Les rappels d’échéances, certaines procédures administratives, la recherche d’une information, l’accès à des modèles ou les questions récurrentes sont autant de choses qui peuvent progressivement être automatisées ou rendues accessibles en libre-service. La technologie ne devrait pas ajouter une couche de complexité à l’entrepreneur. Elle devrait justement lui en enlever.

À l’inverse, quelles sont les situations dans lesquelles l’expertise humaine reste indispensable ?

Dès qu’il faut sortir de la règle générale pour comprendre une situation particulière, l’humain redevient indispensable. Deux entrepreneurs peuvent avoir exactement le même chiffre d’affaires et pourtant avoir besoin de conseils complètement différents, parce qu’ils n’ont ni la même entreprise, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes objectifs.

C’est particulièrement vrai lorsqu’on parle de fiscalité, de choix de structure, de rémunération, d’investissement ou de décisions importantes pour l’avenir de l’entreprise. Un outil peut fournir de l’information. Il ne connaît pas forcément toute l’histoire qui se cache derrière les chiffres.

Parfois, la vraie valeur du conseil ne réside pas dans la réponse à la question posée, mais dans le fait de comprendre qu’il fallait en poser une autre. Je pense donc que la technologie va me permettre de supprimer beaucoup de tâches à faible valeur ajoutée, mais certainement pas le besoin de conseil.

Vous parlez de « Fiduciaire 2.0 ». À quoi ressemble, selon vous, la fiduciaire de demain ?

Pour moi, la fiduciaire de demain sera beaucoup plus accessible, plus proactive et surtout beaucoup moins dépendante des horaires de son conseiller. Un entrepreneur ne choisit pas forcément de faire son administratif entre 8h et 17h. Certains s’en occupent le soir, le week-end ou simplement au moment où une question leur vient.

J’imagine donc une fiduciaire où le client peut, à tout moment, retrouver ses échéances, recevoir des rappels, comprendre une démarche, accéder à un modèle ou être guidé pas à pas lorsqu’il souhaite faire quelque chose lui-même. Il ne devrait pas avoir à envoyer un e-mail et attendre une réponse pour chaque petite question de son quotidien.

Mais Fiduciaire 2.0 ne signifie pas pour autant une fiduciaire sans humains. Au contraire. Si une question devient spécifique, si une décision doit être prise ou si le dirigeant a simplement besoin d’être rassuré sur une situation importante, il doit pouvoir accéder facilement à un professionnel.