Doyen de l’EHL Hospitality Business School et membre de la direction du groupe EHL, Achim Schmitt pilote l’évolution des masters spécialisés et du MBA dans un paysage éducatif bouleversé par la digitalisation et la pénurie de talents. Il explique ici comment l’EHL repense ses programmes pour former des managers capables d’évoluer dans des environnements en profonde mutation et hautement compétitifs.
Achim Schmitt, les masters spécialisés sont souvent perçus comme des formations de niche. Dans un marché qui évolue très vite, comment concevez-vous aujourd’hui leur rôle et leur positionnement ?
Je pense que les masters spécialisés, ou les spécialisations intégrées dans les programmes de master, prennent aujourd’hui une importance croissante. La rapidité avec laquelle la digitalisation transforme tous les secteurs rend la position généraliste parfois insuffisante pour répondre aux évolutions du marché. À l’EHL, nous avons donc cherché un équilibre. Nous ne nous spécialisons pas sur une industrie en particulier, mais sur des compétences qui peuvent être appliquées à différents univers.
Image : màd
Notre signature, c’est la compétence hôtelière, pas le secteur. Cela concerne par exemple l’interaction entre l’humain et la technologie, ou encore les liens entre finance et digitalisation. Ce sont ces compétences qui définissent nos spécialisations, et non une industrie unique. Cette approche élargit considérablement le champ d’application du master, puisqu’elle permet de mobiliser l’expertise issue de l’hôtellerie et de l’accueil dans de nombreux marchés. Nous observons depuis des années que cette stratégie porte ses fruits.
Face aux transformations rapides des marchés, quelles sont les attentes auxquelles les masters doivent désormais répondre, notamment en matière de digitalisation, de durabilité ou d’évolution des compétences managériales ?
Un diplômé de master est destiné à accéder rapidement à des fonctions de cadre intermédiaire, voire de cadre supérieur pour le MBA. Nous devons donc préparer les étudiants à évoluer dans un environnement largement digitalisé, mais également à développer des compétences managériales adaptées aux tendances sociales actuelles. Ils doivent comprendre que leur environnement changera en permanence. D’où l’importance de cultiver flexibilité, agilité, esprit critique et capacité à se remettre en question. Ces éléments deviennent aussi importants que les compétences techniques nécessaires à la gestion d’une entreprise. Nous les préparons également à intégrer dans leur carrière l’idée qu’ils devront probablement se redéfinir plusieurs fois au cours des vingt prochaines années. Pour cela, ils doivent apprendre à réutiliser leurs bases dans des contextes toujours nouveaux. Cette manière d’aborder la formation nécessite d’insister autant sur le contenu que sur l’attitude face à l’apprentissage.
La pénurie de talents est devenue un défi majeur pour de nombreux secteurs, et particulièrement pour l’hôtellerie. Quel regard portez-vous sur cette réalité et sur ce qu’elle implique pour vos étudiants et les entreprises ?
La question n’est pas uniquement de savoir si les talents existent ou non, mais plutôt de constater qu’ils ne sont actuellement pas au rendez-vous dans l’industrie hôtelière. Il existe un vrai problème de réputation du secteur. Si l’on se concentre uniquement sur la formation au niveau master, indépendamment des efforts que l’EHL peut mener pour rendre l’industrie plus attractive, je dirais que les talents restent dans les organisations qui offrent des perspectives, des possibilités d’évolution et un environnement stimulant. Par ailleurs, la pénurie de talents n’est pas toujours liée à un manque de profils, mais à la difficulté des entreprises à les fidéliser. Aujourd’hui, les collaborateurs changent d’emploi lorsqu’ils ont le sentiment d’être bloqués, de ne plus apprendre ou de travailler dans un contexte monotone. C’est là que l’approche managériale devient essentielle : les futurs cadres doivent conserver un état d’esprit ouvert, chercher constamment à apprendre « à droite et à gauche », et contribuer eux-mêmes à rendre leur contexte de travail intéressant. Dans l’avenir, les organisations ne créeront pas seules les environnements attractifs : ce sont les individus qui feront émerger ces contextes. Les équipes restent lorsque règnent ouverture et réelle orientation vers l’humain. C’est, selon moi, l’unique manière de limiter les départs et d’accompagner les carrières de manière durable.
Renouveler constamment ses collaborateurs coûte extrêmement cher. C’est pourquoi nous formons des managers capables de fédérer, stabiliser et faire grandir leurs équipes.
La transformation digitale, et plus récemment l’essor de l’IA, remodèlent les métiers du management et du service. Comment l’EHL intègre-t-elle ces nouvelles compétences sans perdre l’ADN de l’hôtellerie et du service ?
Je ne sais pas si notre approche est la formule parfaite, mais nous nous appuyons sur trois principes essentiels. D’abord, une réelle ouverture. Nous sollicitons l’ensemble de l’écosystème (professeurs, étudiants, partenaires) pour proposer des idées, des ajustements, des solutions qui pourraient améliorer les cours. Ensuite, nous cherchons un équilibre : éviter les extrêmes et préserver la pensée critique. Au-delà des outils d’IA qui donnent des réponses, nous voulons que les étudiants développent leur propre réflexion : comment analyser un problème ? Comment l’aborder dans l’avenir ? Quelle vision proposer ? Enfin, nous avançons par expérimentation. Nous testons, nous corrigeons, nous nous trompons parfois, puis nous ajustons. Nous ne cherchons pas à atteindre la perfection avant de lancer un pilote. Nous introduisons progressivement des éléments, puis observons les retours. Mais l’un de nos principes fondamentaux est immuable : maintenir le contact humain. Nous nes souhaitons pas développer des formats entièrements digitaux ou en ligne pour les masters.
Quelle place conservent les soft skills et le leadership humain dans des programmes de plus en plus technologiques ?
Pour moi, la vraie question est de renforcer les soft skills, car ces compétences deviennent centrales. Le World Economic Forum publie régulièrement un rapport sur les compétences futures, et dès 2030, la majorité d’entre elles seront d’ordre comportemental : intelligence émotionnelle, empathie, résilience, créativité, agilité culturelle. Ces qualités sont intrinsèques à l’hôtellerie et à l’accueil. Elles constituent aujourd’hui l’un de nos principaux atouts de différenciation. Nos diplômés sont recherchés dans de nombreux secteurs pour ces qualités, qu’ils savent associer efficacement aux compétences digitales lorsque cela est nécessaire. Nous intégrons donc la digitalisation dans nos programmes, mais toujours en gardant l’humain au centre. La digitalisation n’est qu’un outil. Elle ne doit jamais devenir le cœur de l’existence. C’est ce que nous enseignons.
Pour un étudiant, un master représente un investissement important. Comment s’assurer qu’il constitue un véritable levier de carrière ?
Il existe des éléments très concrets. Selon la manière dont on calcule les taux et les périodes observées, nous atteignons un taux de placement proche de 100 % six mois après l’obtention du diplôme. Cependant, le retour sur investissement ne se voit pas toujours immédiatement : il devient très visible après deux à trois ans. Dans l’industrie de l’accueil, notamment en Asie-Pacifique, la pénurie de talents est telle que les promotions sont extrêmement rapides. Même si le salaire d’entrée peut être inférieur à celui d’autres industries, les progressions sont beaucoup plus rapides. Dans les secteurs comme le luxe, la finance ou les services, les salaires d’entrée sont plus élevés, mais la vitesse d’évolution peut être différente. Ce qui fait la force de nos étudiants, ce sont leurs compétences : leur capacité à intégrer rapidement un contexte, appliquer des concepts et mettre en place des solutions. C’est ce que recherchent les employeurs. Tous nos masters suivent une structure semblable : les projets d’immersion en entreprise permettent de relier directement théorie et pratique. C’est également l’esprit de notre futur MBA, qui sera relancé en 2026, basé sur les compétences, les spécialisations et un management centré sur l’humain.
Vos diplômés évoluent aujourd’hui bien au-delà du seul secteur hôtelier. Quels sont les domaines qui recrutent désormais des profils formés à l’EHL, notamment issus des masters et du MBA ?
Nos diplômés sont recrutés dans le luxe, la banque, la finance, les services, ainsi que dans des industries qui se transforment en profondeur pour intégrer plus de services. Des entreprises industrielles comme Schindler, en Suisse, recrutent chez nous pour repenser l’expérience client et l’après-vente, même dans un univers à forte dimension technique. L’horlogerie s’inspire également de concepts hôteliers. Certaines boutiques adoptent désormais des codes de l’accueil : café, champagne, expérience personnalisée… Nous comptons des partenaires comme LVMH, Cartier ou Ernst & Young, qui souhaitent être co-responsables de certaines cohortes et identifier tôt les talents. Au total, le groupe EHL collabore avec une cinquantaine de partenaires actifs.
Vous venez de le dire, l’EHL collabore avec de nombreux acteurs économiques. Quels types de partenariats stratégiques développez-vous pour adapter en permanence les programmes aux besoins des marchés ?
Nos partenariats sont nombreux et diversifiés, même si un biais naturel existe vers l’hôtellerie et le luxe. Nous entretenons des relations régulières avec nos partenaires pour comprendre l’évolution des marchés, ajuster nos contenus, co-créer des modules ou identifier les nouvelles compétences attendues. Nous invitons ces partenaires dans les cours, y compris au niveau master. Tous les six mois environ, nous faisons un point sur leurs observations, leurs besoins, leurs nouveaux postes créés, notamment en lien avec la digitalisation. L’objectif est double : rester connectés à l’industrie et garantir la pertinence pédagogique de nos programmes.
Si l’on se projette à dix ou quinze ans, comment imaginez-vous l’évolution des masters spécialisés ? Le format, le contenu, la modularité : qu’est-ce qui pourrait changer ?
Les masters devront devenir plus souples, plus agiles et plus flexibles. Le format classique (un à deux ans en continu) pourrait évoluer vers des formats partiels, modulaires, plus fluides, combinant différents domaines. Le master restera selon moi un élément essentiel pour obtenir une reconnaissance dans une industrie. Aujourd’hui, lorsque l’on souhaite évoluer ou se réorienter, les outils les plus reconnus restent le master ou l’executive education. Dans les dix prochaines années, je m’attends à davantage de spécialisations complémentaires, peut-être cumulables, plutôt que des programmes où l’on doit tout recommencer à zéro. Les reconnaissances entre institutions devraient également progresser pour éviter de répéter des contenus déjà maîtrisés. Quant au marché, je pense qu’il restera large. En revanche, le nombre d’institutions pourrait diminuer, comme c’est déjà le cas en France avec la consolidation des grandes écoles. Le marché devient international et compétitif : les acteurs devront être plus solides.
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